Sudhir Rao ist einer der erfolgreichsten Geschäftsführer in der indischen Autoindustrie. Während in Indien westliche Giganten wie GM und Harley Davidson nacheinander abgewandert sind, hat Rao die zwei großen europäischen Automarken Renault und Skoda im Alleingang aus den roten Zahlen in die Gewinnzone geführt. Im Interview nennt uns Rao 5 Schlüsselfaktoren, die zum Erfolg in Indien führen.

Amerikanischen und europäischen Autoherstellern scheint es nicht zu gelingen, in Indien Fuß zu fassen. Weltmarktführer wie GM, Volkswagen und Ford sind in Indien nur marginale Akteure mit einem Marktanteilzwischen einem und vier Prozent. Ihre koreanischen und japanischen Konkurrenten hingegen dominieren den Markt. Dies hat laut Rao zwei Gründe „Asiatische Unternehmen verstehen aufgrund ihrer Erfahrungen in ihren Heimatländern besser, wie sie ihr Produkt an die Bedürfnisse der asiatischen Verbraucher anpassen können. Außerdem agieren koreanische und japanische Unternehmen aggressiv. Die Mitarbeiter arbeiten leicht zwölf Stunden am Tag und haben einen viel stärkeren Willen zum Erfolg. Dagegen ist die westliche Arbeitsmoral zu bequem. Es scheint unter den Autoherstellern chronische Zweifel zu geben, ob sie in Indien ohne einen lokalen Partner erfolgreich sein können. Infolgedessen sind viele westliche Autofirmen in den letzten Jahren Joint-Ventures eingegangen, die aber auf lange Sicht gescheitert sind. Dabei hätten sie auch alleine gut zurechtkommen können.“

Ein Joint-Venture ist nicht immer der beste Weg, um in den indischen Markt einzusteigen

Das französische Unternehmen Renault, welches Rao vier Jahre lang leitete, gehört zu den europäischen Firmen, die sich sofort auf die Suche nach einem Partner für den Markteintritt in Indien machten. Im Jahr 2007 trat der Automobilhersteller durch ein Joint-Venture mit Mahindra in den indischen Markt ein. Gemeinsam brachten sie ihr erstes Auto auf den Markt, die Mittelklasse-Limousine „Logan“. Obwohl der Logan ein zuverlässiges Modell ist, konnte er aufgrund seines veralteten Aussehens den Nerv der indischen Verbraucher nicht treffen. Der Logan erreichte daher nicht die von Renault angestrebten Verkaufszahlen. „Als ich anfing, für Renault zu arbeiten, war die Unternehmensstruktur in Indien furchtbar kompliziert. Neben dem Mahindra-Joint-Venture hatten sie auch ihre eigenen Unternehmen der Renault-Nissan-Allianz. Sie überlegten, mit einem anderen Partner ein neues Joint-Venture zu gründen“, so Rao. „Als Renault mich also fragte, was ich von ihren Geschäftsaktivitäten in Indien halte, sagte ich ehrlich: ‚Ihr seid ein superschlaues Unternehmen mit einem unnötigen Minderwertigkeitskomplex‘. Sie haben eine hervorragende Technologie und stellen großartige Autos her, warum trauen Sie sich nicht, auf dem indischen Markt ohne einen lokalen Partner anzutreten?“

Nicht nur verkaufen, sondern auch in Indien produzieren

Schnell zeigte sich, dass Renault tatsächlich auf eigenen Füßen stehen konnte. Das Joint-Venture wurde 2010 aufgelöst und Renault begann sofort mit einer umfassenden Reorganisation. „Schritt eins war es, alle Funktionen in Chennai zusammenzuführen, einschließlich der Produktion. Eine eigene Produktionsstätte zu haben, ist vielleicht die Regel Nummer eins für den Erfolg in Indien“, sagt der Topmanager. „Es ermöglicht einen schnelleren Turnaround und erlaubt Ihnen, sofort auf Veränderungen im Markt zu reagieren. Ihr gesamtes Wissen befindet sich unter einem Dach. Damit sind eine effektivere Verwaltung und Anpassungen in der Konstruktion, den Materialien oder dem Design viel leichter möglich.“ Das war genau der Aspekt, an dem Renault nun arbeiten musste. Nach dem Misserfolg mit dem Logan musste ein neues Modell her, das den Wünschen der Inder besser entsprach.

Starten auch Sie mit einer eigenen Produktion in Indien

„Nach vielen Recherchen kamen wir zu dem Schluss, dass der Duster mit den notwendigen Modifikationen das perfekte Auto für den Relaunch von Renault auf dem indischen Markt ist. Einer der Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Renault war, dass der Mann, der die weltweite Entwicklung von Logan und Duster leitete, Gerard Detourbet, nach Indien kommen konnte. Aber es war mehr nötig als nur ein gutes Produkt; der Duster konnte nur dann ein Erfolg werden, wenn wir ihn außerhalb der großen Städte verkaufen konnten. Wir haben uns dann daran gemacht, in kurzer Zeit ein neues Händlernetz aufzubauen, das ganz Indien abdeckt.“ Der Duster wurde ein Riesenerfolg, und innerhalb weniger Monate nach seiner Markteinführung verdreifachte Renault die Produktion des Fahrzeugs. „In solchen Momenten sieht man, wie unglaublich wichtig es ist, seine Produktion sofort an die Nachfrage anpassen zu können“, erklärt der ehemalige CEO. „Diese Flexibilität haben Sie nur, wenn Sie hier produzieren. Und es gibt viele weitere Vorteile. Für Hersteller von großen Produkten wie Autos ist es einfach ein Muss, man spart mindestens 10 bis 20 Prozent an Importkosten, wenn man vor Ort produziert. Es ist immer eine Win-Win-Situation.“

Versuchen Sie niemals, Ihre Tochtergesellschaft von der Zentrale aus zu führen

Trotz Raos Erfolgen bei Renault wechselte er 2012 zum tschechischen Autobauer Skoda. „Erst als ich anfing zu arbeiten, verstand ich die Herausforderungen, die mich bei Skoda India erwarteten“, erinnert sich Rao. „Es stellte sich heraus, dass der erste lokale Geschäftsführer von Skoda seine Angelegenheiten nicht im Griff hatte. Obwohl man in der Skoda-Zentrale mit den Ergebnissen unzufrieden war, erkannte man nicht, wie groß die Probleme wirklich waren.  Als sie herausfanden, dass unter anderem das Vertrauen der Verbraucher stark beschädigt war, beschlossen sie, mit niemandem mehr in Indien zusammenarbeiten zu wollen und die gesamte Kontrolle an die Zentrale zu übertragen.“

Damit stand Rao an der Spitze eines Unternehmens, in dem das Team seit vier Jahren ohne Geschäftsführer agierte. „Der Versuch, eine Tochtergesellschaft von der Zentrale aus zu leiten, ist ein häufiger Fehler, den multinationale Unternehmen machen“, sagt Rao. „Wir nehmen die Globalisierung manchmal ein bisschen zu wörtlich. Sie sollten nicht der Versuchung erliegen, zu glauben, dass es für Führungskräfte in der Zentrale möglich ist, eine Tochtergesellschaft effektiv über Videoanrufe zu führen. Das Unternehmen wird nur dann erfolgreich sein, wenn Sie die Verantwortung an die Menschen vor Ort delegieren. Nur sie verstehen wirklich, was vor sich geht und haben den Fokus, schnell auf Marktentwicklungen zu reagieren. Entscheidend ist, dass Rechenschaftspflicht und Verantwortung bei allen Führungskräften gleich bewertet werden und dass Kontrollmechanismen, wie z.B. regelmäßige Audits, sorgfältig implementiert werden.“

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Wage es, in den ersten Jahren Mikromanagement zu betreiben

Rao musste die Ärmel wieder einmal hochkrempeln und mit der Umstrukturierung beginnen. „Ich war mit schlecht organisierten Händlerbetrieben, schlechter Kundenzufriedenheit und der Notwendigkeit, die finanzielle Leistung zu verbessern, konfrontiert. Wir mussten hart daran arbeiten, ein funktionsübergreifendes Team aufzubauen und die Moral der Mitarbeiter zu steigern. Wenn ich sehe, welche Fortschritte das Unternehmen in den letzten zehn Jahren gemacht hat, macht es mich sehr stolz, dass ich Teil des Teams sein durfte, das die neue Version von Skoda gebaut hat“, sagt der ehemalige Geschäftsführer.

„Indiens Arbeitskräfte sind dank einer schnell wachsenden Wirtschaft in der Regel auf einen schnellen Karriereschritt ausgerichtet. Daher ist es wichtig, dass das Management das Team für die Unternehmensziele mobilisiert. Es sollte erklären, dass es manchmal länger dauert, um Fortschritte zu erzielen oder Boni zu sichern. Stellen Sie in den ersten Jahren sicher, dass das lokale Team die globale Unternehmenskultur, die Produktions- und Qualitätsstandards wirklich versteht und tagtäglich umsetzt. Kurzum: Seien Sie vor Ort präsent und trauen Sie sich, das Mikromanagement zu übernehmen. Nach etwa einem Jahr kann man zu einem lockereren Führungsstil wechseln.“ Der ehemalige Manager rät auch allen europäischen Zentralen, in Indien genau auf die Kundenzufriedenheit zu achten. „Sie ist eine so wesentliche Komponente für den Erfolg in Indien. Zum Teil, weil es Sie dazu zwingt, Produkt- und Serviceanpassungen schnell umzusetzen, die Sie in Ihrem ursprünglichen Plan vielleicht übersehen haben. Es ist daher unerlässlich, dass jede Zentrale gerade in den ersten Jahren direkten Zugriff auf das Kundenfeedback hat und dieses regelmäßig überprüft. Auf diese Weise können sie zeitnah eingreifen und notwendige Anpassungen vornehmen.“

Wagen Sie es, sich in allen Aspekten an Indien anzupassen

„Bevor Sie nach Indien gehen, müssen Sie verstehen, wie und in welches Segment des Marktes Ihr Produkt am besten passt. Der Markteintritt von Skoda fiel fast perfekt mit dem Niedergang der Marke Opel in Indien zusammen. So konnten wir Skoda sofort als hochwertige, sichere europäische Automarke zu einem günstigen Preis positionieren. ‚Value luxury‘ war der Begriff, mit dem wir später seine Positionierung zwischen dem Massenmarkt und dem Luxusauto-Segment beschrieben haben“, erklärt Rao. „Diese Nische konnten wir damals mit vier neuen Produkten besetzen. Aber auf eine Nische zu setzen, bedeutet, dass Sie als Unternehmen realistische Erwartungen an Ihren Marktanteil und Umsatz haben müssen. Denn die Nischenstrategie macht Ihr Unternehmen erfolgreich, aber nicht zum Marktführer.“ Als Beispiel nennt der ehemalige Skoda-Chef Apple. „Apple weiß, dass ihr Produkt für Indien teuer ist und dass sie hier nie extrem hohe Umsätze haben werden. Und sie scheinen damit zufrieden zu sein, obwohl sie jetzt mit der Produktion in Indien begonnen haben, so dass sich das gerade ändern könnte.“ Mit Skoda ging Rao den gleichen Weg. „Am Anfang waren wir mit einem Anteil von ein oder zwei Prozent zufrieden, aber die neue Skoda-Strategie ist ehrgeiziger und baut auf einigen der Lektionen auf, die das Unternehmen in den zwei Jahrzehnten seiner Tätigkeit in Indien gelernt hat.“ Laut Rao ist dies eine der wichtigsten Lektionen, die sich europäische Unternehmen zu Herzen nehmen sollten. „Trauen Sie sich als internationales Unternehmen, sich in allen Bereichen an den indischen Markt anzupassen – wenn Sie aufgrund von Unkenntnis des Marktes unsicher darüber sind, was das eigentlich bedeutet, ist es klug, klein anzufangen. Nehmen sie sich die Zeit zum Lernen und erst dann ein hohes Wachstum anzustreben – nur so können Sie hier erfolgreich sein.“