Autor: Eli Hamacher | Freie Wirtschaftsjournalistin
Erstmals veröffentlicht im Juli 2017

„Wir mussten lernen, zuzuhören“

Rund 1800 deutsche Unternehmen haben sich in Indien  niedergelassen, mit Vertriebsbüros, aber auch Produktionsstätten. Das Geschäft erfordert nicht nur Risikobereitschaft, sondern auch Improvisationstalent und viel Geduld. Auf dem India Day in Köln, den der Indien-Dienstleister Maier+Vidorno, die Rechtsanwaltsgesellschaft Luther sowie die Koelnmesse zum siebten Mal veranstalteten, berichteten Mittelständler und Konzerne von ihren Erfahrungen.

Ein freundlicher Empfang sieht anders aus. „Wir mussten über Jahre Politiker einer Stadt oder eines Staates davon überzeugen, dass wir die Kiranas nicht mit modernen Handelskonzepten unterlaufen wollen“, sagt Ivonne Julitta Bollow, Direktorin bei der METRO. Kiranas, das sind kleine und kleinste Händler, von Familien geführt, in der Stadt oder auf dem Land, nicht selten etwas chaotisch, aber mit erstaunlich vielen Produkten. Ohne sie läuft im indischen Einzelhandel nichts. Mit zwölf Millionen der so genannten „mom-and-pop-shops“ decken sie 94 Prozent des Marktes ab. Um die Gunst dieser für die METRO wichtigsten Zielgruppe zu gewinnen, musste sich der Handelsriese mit klugen Konzepten wappnen.

„Wir sind auf unsere Partner zugegangen und haben sie dabei unterstützt, ihr Sortiment effizient zu gestalten, ihr Geschäft optimal auszustatten und Marketing zu betreiben“, sagt die Direktorin für internationale Angelegenheiten im Bereich Konzernkommunikation und Politik. Engagement, Weitsicht und Geduld haben sich ausgezahlt. Die skeptische Einstellung habe sich nach und nach verändert, so die Managerin. Ging die Expansion nach dem Start 2003 in Bangalore zunächst langsam voran – bis heute wurden 24 Märkte in 14 Städten eröffnet – kann der Konzern jetzt Tempo machen. Bis 2020 sollen 26 weitere und damit insgesamt 50 Stores in Indien verkaufen, was kleine Händler und Restaurants wünschen. Umgerechnet 230 Millionen Euro will die METRO laut der Zeitung Business Standard investieren.

Einen Hürdenlauf wie der Düsseldorfer Handelskonzern müssen fast alle Unternehmen bewältigen, egal ob als Newcomer oder alter Hase, wenn sie auf dem Subkontinent erfolgreich Geschäfte machen wollen. Und wenn die vermeintlich letzte Hürde genommen ist, kann man sich sicher sein: Es war nicht die letzte. So waren sich die Teilnehmer des gut besuchten India Day in Köln, den der Indien-Dienstleister Maier+Vidorno, die Rechtsanwaltsgesellschaft Luther sowie die Koelnmesse in diesem Jahr bereits zum siebten Mal veranstalteten, denn auch einig: Der wachstumsstarke Kontinent bietet große Chancen, stellt die Unternehmer aber kontinuierlich auf eine harte Geduldsprobe. Das Geschäft in Indien erfordert nicht nur Risikobereitschaft, sondern auch Improvisationstalent. Im Idealfall geht Chalta Hai, das indische Laissez Faire, mit deutscher Gründlichkeit und deutschem Qualitätsbewusstsein eine fruchtbare Verbindung ein.

Im Gegenzug lockt die siebtgrößte Volkswirtschaft der Welt mit einem enormen Wirtschaftspotential. Erstmals seit langem ist Indien im ersten Quartal 2017 zwar schwächer als China gewachsen. Experten wie die Analysten von Germany Trade and Invest (GTAI) gehen dennoch wie im Vorjahr von einem Plus von 7,2 Prozent für 2017 aus. Und schon in voraussichtlich fünf Jahren wird das vom wirtschaftsfreundlichen und reformfreudigen Premier Narendra Modi gelenkte Indien China als bevölkerungsreichstes Land der Erde ablösen. Bereits heute locken 1,3 Milliarden Konsumenten Handelsriesen wie die METRO, Autobauer wie Daimler, VW & Co, Konsumgüterhersteller wie Beiersdorf mit Nivea ebenso wie zahlreiche Hidden Champions mit ihren hoch spezialisierten Produkten in das schnell wachsende Schwellenland. „Mit zunehmender Kaufkraft steigen auch die Ansprüche. Das schafft Raum für die Entwicklung unserer Zielgruppen, Restaurants und Kleinhändler“, unterstreicht METRO-Managerin Bollow. Zugleich ziehe die Nachfrage nach einer größeren Auswahl sowie hochqualitativen und vor allem sicheren Lebensmitteln an.

Doch die Größe des Landes und dessen unglaubliche Vielfalt stellt die Firmen auch vor gewaltige Herausforderungen. Das fängt schon beim Geschmack an. Dass der Nordinder längst nicht schätzt, was sein südindischer Landsmann auf den Tisch bringt, haben die METRO-Vertriebler inzwischen erkannt. „Wir mussten lernen, unseren Kunden besser zuzuhören und unser Angebot der lokalen und regionalen Nachfrage anzupassen“, sagt Bollow. Der Löwenanteil der knapp 25.000 Produkte eines Stores entfalle denn auch auf lokale Waren. Die müssen jedoch qualitativ hochwertig und sicher sein, so der Anspruch des Konzerns, der nicht leicht zu erfüllen ist in einem Land, in dem die Hersteller mit Themen wie Pestiziden, Hygienestandards oder auch Kühlketten deutlich laxer umgehen als in der Heimat. Ihren Lieferanten hat die METRO deshalb intensive Trainings angeboten, um zumindest die von der Global Food Safety Initiative festgelegten Kernkriterien zu erfüllen. Die METRO sei, so Bollow, der erste Großhändler in Indien, dessen Stores, Liefertrucks und Zulieferer nach HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points) zertifiziert sei. Das System soll sicherstellen, dass gesundheitliche Risiken vermieden oder auf ein akzeptables Niveau reduziert werden.

Eine kluge Strategie war zudem bei der Logistik gefragt. Wie bei den Händlern setzt sich der Markt der Lieferanten aus zahlreichen kleinen Anbietern zusammen. Deren Logistiksysteme sind oftmals veraltet, Kühlungseinrichtungen fehlen ganz. Die verheerende Folge: Schätzungsweise 40 Prozent der Obst- und Gemüsetransporte verderben auf dem Weg zum Kunden. METRO hat deshalb Sammelcenter für Farmer eingerichtet, zu denen diese ihre Waren bringen können. Binnen acht Stunden gelangen die Lebensmittel dann in die Märkte. Der Farmer profitiert dabei nicht nur von einem höheren Absatz, sondern auch von besseren Preisen, da er direkt liefert und nicht mehr über die in Indien üblichen Mittelsmänner. Last but not least bekommt er sofort sein Geld, als Gutschrift auf eine Pay Direct Karte, die die METRO als erster in Indien einführte und die jetzt auch andere in der Branche nutzen.

Für eine deutliche Vereinfachung der Logistik könnte zudem die am 1. Juli 2017 eingeführte landesweit einheitliche Mehrwertsteuer (Goods and Services Tax) führen, die das bislang komplexe Steuersystem vereinfachen soll. Mit der GST werden laut Maier+Vidorno die Kontrollstopps an den inneren Landesgrenzen entfallen, Lkw können sich danach landesweit frei bewegen, wenn sie über alle notwendigen Lizenzen verfügen. In der Vergangenheit hatten innerindische Kontrollen oftmals zu erheblichen Verzögerungen geführt. „Dank der GST können wir unser Sortiment noch strategischer und über Staatengrenzen hinweg gestalten“, ist Bollow überzeugt, die gleichzeitig darauf setzt, dass die Regierungsinitiative „Invest India“ in dem für seine Bürokratie berüchtigten Land zu beschleunigten Prozessen führen wird. Pro Store müsse die METRO etwa 30 Lizenzen einholen.

Dass Indien kein Land für schwache Nerven ist, weiß auch Frank J. Goebbels zu berichten. Noch gut erinnert er sich an den Vorabend einer großen Messe im südindischen Bengaluru. Verstaubt, dreckig und völlig chaotisch habe es in den Hallen ausgesehen, erzählt der Vertriebsdirektor International der JOKARI-Krampe GmbH. Kaum vorstellbar, dass am nächsten Morgen Aussteller dem Fachpublikum ihre Produkte würden präsentieren können. Doch es klappte. Messen sind für den Münsterländer Spezialisten für Abisoliertechnik, dessen ausschließlich in Deutschland produzierten Werkzeuge für die Kabelbearbeitung am Weltmarkt als führend gelten, ein wichtiger Mosaikstein in der internationalen Vertriebspolitik. „Wenn wir an einem Tag 500 bis 600 Elektrikern unsere Werkzeuge zeigen können, ist das deutlich effizienter als eine Reise“, sagt Goebbels. Auf die kann das 1949 gegründete Familienunternehmen trotzdem nicht verzichten.

Wie die METRO musste der Mittelständler aber erst einmal lernen, welches der effizienteste Weg ist, um in Indien Erfolg zu haben. Hatte man zunächst versucht, den Export von Deutschland aus zu steuern, musste man nach und nach erkennen, dass aufgrund der Größe und Unterschiedlichkeit des Landes ein Mitarbeiter vor Ort unerlässlich ist. Über deutsche Firmenkontakte hatte man einen Inder kennengelernt, der seit 30 Jahren in der Branche ähnliche Produkte wie die von JOKARI verkauft hatte. 2015 startete der Vertriebler in Bengaluru, wo er seitdem als Angestellter des Indien-Dienstleisters Maier+Vidorno ausschließlich für JOKARI arbeitet. „Für uns hat dieses Modell den Vorteil, dass wir uns auf den Vertrieb konzentrieren können, während Maier+Vidorno uns bei zahlreichen administrativen Aufgaben wie Reiseplanung, Spesenabrechnung, Umsatzkontrolle etc. unterstützt“, sagt Goebbels. Da die Werkzeuge in Indien deutlich weniger bekannt seien als in Europa, habe man den Vertrieb von unten aufbauen müssen. „Das ist echte Kärrnerarbeit und deshalb muss der Mitarbeiter seine Zeit sehr effizient einteilen.“

Um seinen Kunden den Einstieg in ein qualitativ hochwertigeres Segment zu erleichtern, habe man etwa zehn Prozent der Werkzeuge an indische Bedürfnisse angepasst und bietet diese entsprechend günstiger an. Für die Zukunft sehen sich die Westfalen gut gerüstet. „Der indische Markt legt immer mehr Wert auf Qualität und Sicherheit, sodass wir mit unseren Produkten Made in Germany gegenüber den Billigimporten erfolgreich punkten können.“

Wie Frank J.Goebbels hat Jan-Hendrik Heinen in Indien gelernt, mit den Gegebenheiten zu leben und sich auf deutlich längere Zeiträume einzustellen als geplant. Der Manager der Krefelder Jagenberg AG weiß, wovon er spricht. Schon seit 1996 und damit kurz nach der Öffnung des Landes für internationale Investoren gründete das Unternehmen ein Joint Venture in Baroda im Bundesstaat Gujarat. Hier produzieren die Deutschen heute mit rund 300 Mitarbeitern Maschinen für die Textilindustrie und für die Beschichtung von Folien etwa für Verpackungen der Lebensmittel- und Pharmaindustrie. Neben indischen beliefern sie auch internationale Kunden, der Exportanteil liegt bei etwa 70 Prozent. Auch Vertrieb, Service sowie Forschung&Entwicklung haben in Baroda ihren Sitz.

Mit einer solch langen Geschichte wie Jagenberg können nicht viele Gemeinschaftsunternehmen aufwarten. Etwa 50 Prozent aller deutsch-indischen Joint Ventures scheitern schon innerhalb der ersten drei Jahre, ergab eine Umfrage von Experten. Und nur fünf Prozent überlebten mehr als zehn Jahre. Soll das Joint Venture ein Erfolg werden, gelte es von Anfang an die Verantwortlichkeiten der Partner zu klären, sagt Heinen, der bei Jagenberg für die Geschäftsentwicklung verantwortlich ist. Um für den worst case oder eine spätere Übernahme des indischen Joint-Venture-Anteils Vorsorge zu treffen, empfiehlt er in den Statuten auch einen Exit aufzunehmen. „Viele der im indischen Markt auftretenden Herausforderungen können effizient gelöst und Probleme vermieden werden, wenn man von vornherein die richtige Gesellschaftsform wählt sowie die Aufbau- und Ablauforganisation sauber strukturiert.“ Zusätzlich sollte man schon während der Planungen die Erfahrungen von langjährig im Markt aktiven Unternehmen berücksichtigen, um teure eigene Lernkurven zu vermeiden.

Als Partner der ersten Stunde von Make in India Mittelstand (MIIM) nutzt Jagenberg zum Beispiel das Programm der indischen Botschaft in Berlin zum Austausch mit anderen Investoren. Die von Premier Modi Ende 2014 gestartete Initiative soll Investitionen des deutschen Mittelstandes in Indien fördern.

Zu den großen Herausforderungen zählt der Manager zudem die Entwicklung von leistungsstarken Teams. Da jährlich Millionen junge Inder auf den Arbeitsmarkt drängten, werde mit harten Bandagen um Jobs gekämpft. Man sei sehr auf den eigenen Vorteil bedacht, nicht immer solidarisch und kompromissbereit sowie wenig respektvoll gegenüber niedrigeren Hierarchien. Gleichzeitig gebe es eine starke Obrigkeitshörigkeit. Eine klare Kommunikation von Missständen und Vorschlägen zu deren Beseitigung hält er deshalb für unerlässlich. Mit regelmäßigen internen operativen Audits inklusiver Trainings und Coachings verbessert Jagenberg die Leistungen der Belegschaft kontinuierlich. Strategisch gesehen sei Indien, so Heinen, für Jagenberg einer der bedeutendsten Produktionsstandorte im Ausland. „Wir planen unseren Umsatz in Indien und die Mitarbeiterzahl von heute rund 300 innerhalb der nächsten fünf Jahre in etwa zu verdoppeln.“ Erfolg in Indien kann man aus Sicht Heinens beim Eintritt und Verbleib im Markt nur haben, wenn ein Unternehmen ausreichend personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen einplant. „Und wer für den lokalen Markt produzieren möchte, sollte im Vorfeld die Anforderungen seiner Kunden ebenso wie die zu realisierenden Marktpreise sorgfältig analysieren.“

Eli Hamacher ist freie Wirtschaftsjournalistin und lebt in Berlin. Von 1986 bis 1987 arbeitete die Diplom-Volkswirtin bei Times of India in New Delhi. Danach kehrte sie mehrmals nach Indien zurück, zuletzt 2014 nach Bengaluru und 2016 nach New Delhi, um für ihre Kunden über deutsche Mittelständler in Indien zu berichten.