Interview: Das Schweizer Weltunternehmen Ammann wäre ohne seinen indischen Joint Venture-Partner nie zum Marktführer geworden

Das Schweizer Familienunternehmen Ammann ist weltweit führend in der Bau- und Straßenbaumaschinenbranche. „In fast allen der 100 Länder, in denen wir tätig sind, haben wir aus eigener Kraft angefangen und sind erfolgreich geworden“, erklärt Rolf Jenny, Geschäftsführer von Ammann in Indien. „Außer in Indien. Dort kamen wir schnell zu dem Schluss, dass wir es ohne lokales Wissen und Unterstützung niemals schaffen würden.“

„Die ersten Schritte von Ammann in Asien wurden in China gemacht. Ende der 1990er Jahre war die chinesische Regierung sehr an unserer Technologie interessiert, weil sie ihr gesamtes Straßennetz in kurzer Zeit verbessern wollte. Ammann wurden daher mit attraktiven Steuersätzen und speziellen Förderprogrammen herzlich willkommen geheißen“, sagt Jenny. „Wir mussten nur sehr wenige Änderungen an unserem Produkt vornehmen, um in China erfolgreich zu sein. Nur eine kleine Preissenkung war nötig. Das war mit einer lokalen Produktionsstätte leicht zu lösen und wir hatten den Markt in kürzester Zeit erobert.“

China und Indien sind nicht vergleichbar

Mit dieser reibungslosen Erfahrung in China, machte sich Ammann dann auf, den anderen großen Markt in Asien zu erschließen: Indien. „Da waren wir plötzlich ratlos. Die Inder waren nicht an unseren fortschrittlichen Produkten interessiert. Schon gar nicht zu dem Preis, den wir ihnen anboten“, sagt der Geschäftsführer. „Was in China großartig funktionierte, funktionierte in Indien überhaupt nicht. In Indien konnten wir uns nicht mit kleinen Anpassungen an unseren Produkten begnügen, also sagten wir uns: ‚Das schaffen wir nicht allein, wir brauchen einen Partner, der die indische Denkweise versteht.’“

Wissen, was Sie einem indischen Partner zu bieten haben

Ammann beginnt mit einer großen Marktrecherche in der Hoffnung, ein indisches Unternehmen zu finden, das sie kaufen können. Bei der Recherche stößt Ammann auf die indische Firma Apollo. Zu diesem Zeitpunkt ist Apollo der führende Hersteller von Straßenbaumaschinen in Indien. „Und genau deshalb war Apollo an unseren Technologien interessiert, haben aber die Idee einer möglichen Partnerschaft sofort abgelehnt“, sagt Jenny. „Sie sagten, dass sie seit 50 Jahren am oberen Ende des indischen Marktes tätig seien. Es gäbe daher keinen Vorteil, ein Joint Venture mit einem unerfahrenen europäischen Unternehmen einzugehen. Mit dieser harschen Ablehnung hat Apollo unsere Möglichkeit eines erfolgreichen Starts in Indien auf einen Schlag zunichte gemacht.“

Doch das Schweizer Unternehmen hatte Glück: Zwei Jahre später suchte Apollo erneut den Kontakt und diesmal war der indische Hersteller offen für ein Joint Venture. „Das war der Beginn von zähen Verhandlungen, denn wir waren uns nicht sofort über die Bedingungen unserer Partnerschaft einig“, sagt der Schweizer Topmanager. „Ammann ist normalerweise immer zu 100 Prozent an den Firmen beteiligt, die wir im Ausland gründen. Deshalb war es für uns undenkbar, weniger als 70 Prozent an dem Joint Venture zu besitzen. Apollo hingegen wollte eine 50:50-Aufteilung der Anteile. Unser Ziel war es, dass sich das Joint Venture nur auf Indien konzentriert, während Apollo plante, in die Nachbarländer zu exportieren. Wir standen in Indien wieder einmal vor einer großen Herausforderung.“

Joint Ventures in Indien, wie mache ich es richtig?

Unterschiede überbrücken

Um die Unterschiede während der Verhandlungen zu überbrücken, konzentrierte sich Jenny zunächst auf die Gemeinsamkeiten zwischen den beiden Parteien. „Amman und Apollo sind beide Familienunternehmen, was sofort eine Verbindung schaffte. Wir haben uns entschlossen, Apollo in die Schweiz einzuladen, um so unser Unternehmen noch besser kennenzulernen. Wir wollten mehr darüber erfahren, wie wir uns gegenseitig ergänzen können“, erklärt der Geschäftsführer. „Amann ist weltweit führend bei High-Tech-Produkten, Apollo bei Low-Tech- und Low-Cost-Versionen. So konnten wir gemeinsam ein Qualitätsprodukt zu einem mittleren Preis liefern. Indem wir Vertrauen aufbauten und bewiesen, dass wir sie wirklich als gleichberechtigten Partner sahen, konnten wir Apollo von den Vorteilen eines Joint Ventures überzeugen. Jedoch ohne Kompromisse bei unseren eigenen Bedingungen machen zu müssen.“

Einhaltung von Grundprinzipien eines erfolgreichen Joint Ventures

Laut Jenny beruht ein erfolgreiches Joint Venture auf einer Reihe von Grundprinzipien. „Man muss in der Lage sein, einander vollständig zu vertrauen und sich gegenseitig als gleichberechtigte Partner zu behandeln. Auch in unserem Fall, wo wir 70 Prozent der Firma besaßen. Alle Entscheidungen innerhalb des Joint Ventures wurden immer einvernehmlich getroffen. Wir haben von Anfang an festgelegt, was passieren würde, wenn eines der beiden Unternehmen das Joint Venture verlassen wollte. Ein Joint Venture sollte immer für beide Parteien gleichermaßen vorteilhaft sein. Es ist daher extrem wichtig, nicht nur darüber nachzudenken, wie die glückliche Ehe aussehen wird. Sondern auch über eine einvernehmliche Scheidung nachzudenken, wenn einer der beiden plant, allein weiterzumachen.“

Beendigung des Joint Ventures

Nach acht Jahren erfolgreicher Zusammenarbeit haben Ammann und Apollo im vergangenen Jahr beschlossen, ihr gemeinsames Geschäft zu beenden. „Wir haben über die Jahre viel voneinander gelernt und haben immer gut zusammengearbeitet, ohne dass es zu Unstimmigkeiten kam. Aber Apollo war bereit, wieder auf eigenen Beinen zu stehen“, sagt Jenny. „Das 70:30-Verhältnis bedeutete, dass Apollo eher ein Investor als der Unternehmer hinter dem Unternehmen war, und etwas begann wieder zu jucken – sie wollten zurück an die Arbeit.“ Apollo verkaufte die restlichen 30 Prozent für fast 27 Millionen an Ammann. „Apollo hat mit diesem Verkauf nicht nur ein sehr gutes Geschäft gemacht. Es konnte zudem vom Boom profitieren, den das Unternehmen in den letzten Jahren erlebt hat. Gemeinsam haben wir nicht nur den Wert des Unternehmens enorm gesteigert, sondern auch den Umsatz verdreifacht. Trotz der Trennung war das Joint Venture immer ein Erfolg für beide Parteien. Wir gehen also als Freunde auseinander und werden weiterhin ein gutes Verhältnis haben.“

Jenny empfiehlt daher jedem europäischen Unternehmen, das sich in Indien niederlassen möchte, einen indischen Partner. „In Indien kann man nur erfolgreich sein, wenn man die Bedürfnisse des Kunden versteht und sein Produkt und seinen Preis an diese Bedürfnisse anpasst. Dazu muss man in Indien produzieren, das Produkt muss Indien atmen. Wenn Sie sich zutrauen, dass Sie das allein schaffen, dann wagen Sie das Abenteuer. In unserem Fall wussten wir, dass unsere Produkte nicht zum Markt passten. Wir benötigten aber das lokale Wissen, um zu verstehen, was zu verbessern war. Sollten sie eigenständig bleiben wollen, müssen Sie sich darauf einstellen, dass es ein Prozess von „Trail and Error“ ist. Ammann wollte einen schnellen Markteintritt ohne allzu viele Rückschläge. Das hätten wir ohne unseren großartigen Partner nicht geschafft. Recherchieren Sie also gut und legen Sie Ihre Strategie auf dieser Grundlage fest, aber seien Sie sich bewusst, dass lokale Hilfe in Indien vieles einfacher macht.“

Chancen in Infrastruktur und Bauwesen

Ammann freut sich auf die Zukunft in Indien. „Das Baugewerbe und die Infrastruktur sind zwei Sektoren, die in den kommenden Jahren in Indien stark wachsen werden. In der Tat braucht das Land mehr Infrastruktur, wenn es das hohe Wirtschaftswachstum auf Dauer beibehalten will“, sagt Jenny. „Aber auch wenn diese Sektoren beginnen, interessante Möglichkeiten zu bieten, ist es wichtig, dass ausländische Unternehmen erkennen, dass Indien keine schnelle Lösung bietet. Ich habe viele internationale Unternehmen kommen und gehen sehen. Alle hatten Hoffnung, ein Stück der Investitionen in das Straßennetz zu bekommen. Aber wenn Ihr Produkt nicht zu den Bedürfnissen Indiens passt und die Inder Ihnen nicht vertrauen, haben Sie die Wahl: Entweder Sie investieren langfristig oder Sie ziehen sich aus dem Markt zurück.“