Erstmals veröffentlicht im Juli 2015

Wie sieht meine beste Markteintrittsstrategie aus?

Ausländischen Unternehmen, die den indischen Markt erschließen möchten, stehen verschiedene Arten der Marktbearbeitung offen. Die Wahl der Strategie hängt maßgeblich davon ab, ob zusätzliche Dienstleistungen erbracht werden sollen.

Direkter Export nach Indien

Die unkomplizierteste Möglichkeit, den indischen Markt zu bedienen, ist der direkte Export. Dies setzt jedoch voraus, dass bereits Abnehmer in Indien bekannt sind, die über entsprechende Importregistrierungen verfügen und in der Lage und daran interessiert sind, Warenrechnungen in Fremdwährung zu begleichen.

Ein Vorteil des direkten Vertriebes ist die Kontrolle über die Preisgestaltung, da jegliche Zwischenstufen wegfallen. Da die Verantwortung für den Import in der Regel beim Kunden liegt, werden zudem Vertriebskosten und -aufwand minimiert. Weiterhin können exportorientierte indische Unternehmen beim eigenen Import teilweise Steuer- oder Zollaufwendungen anrechnen lassen.

Darüber hinaus ist der direkte Kontakt zu Kunden in Indien sehr wichtig. Zwischenmenschliche Beziehungen und Vertrauen spielen eine große Rolle, denn Inder kaufen erfahrungsgemäß Produkte ungern von Zwischenhändlern – Vertrauen in Service, Qualität und Erreichbarkeit sind wichtige Verkaufsargumente. Durch den direkten Kontakt erhält der Exporteur ein unverfälschtes Feedback und kann so die Bedürfnisse des Kunden besser einschätzen. Auch die Pflege des Firmen- und Produktimages liegen somit in eigener Hand.

Die Nachteile des direkten Vertriebs sind mangelnde Beobachtungsmöglichkeit sowie ein eingeschränkter Aktionsradius. Ohne Präsenz vor Ort können eigene Absatzmöglichkeiten nur begrenzt eingeschätzt und nicht völlig ausgenutzt werden.

Vertrieb in Indien über Händler

Die gängigste Variante des Markteintritts ausländischer Hersteller ist der Vertrieb über Handelsvertreter; dies ermöglicht indischen Endabnehmern die Zahlung in einheimischer Währung, was für ausländische Hersteller eine Vergrößerung des Kundenpotenzials bedeutet. Zudem ermöglichen Distributoren dem Exporteuer einen lokalen und flächendeckenden Vertrieb ohne längere Vorlaufzeiten und große Anfangsinvestitionen.

Da sich die Arbeit des indischen Partners aus dem Ausland nur schwer beurteilen lässt, muss Personal aus dem Stammhaus mit der Abwicklung der Indiengeschäfte betraut werden – somit bleiben Reisen nach Indien weiterhin unumgänglich. Sofern der Partner nicht bereits über ein komplementäres Produktangebot und entsprechendes Kundennetz verfügt, baut er ei¬nen festen indischen Kundenstamm für die Produkte des ausländischen Exporteuers auf, ohne dass dieser dabei kostspielige Marketing- und Marktforschungsaktivitäten betreiben muss.

Es besteht jedoch das Risiko, dass der indische Dis¬tributor seinen Informationsvorsprung ausnutzt und die Preiskalkulation zu seinen Gunsten ge¬staltet, indem er etwa Zölle, Steuern, Endpreise für Etikettierung sowie Transport- und Lagerkosten – insbesondere wenn Bundesstaaten übergreifend – zu hoch ansetzt. In der Regel handelt es sich um Handelshäuser, die für verschiedene Unternehmen tätig sind und mehrere Produkte in ihren Portfolios halten – wobei Margen und Mengen Priorität genießen.

Es kommt gelegentlich vor, dass der Vertriebspartner nicht in der Lage ist, den Qualitätsvor¬teil und das Produkt-Know-How ausländischer Produkte als Preisargument zu verkaufen. Gerade in einem so preissensiblen Markt wie In¬dien ist dies jedoch eines der Schlüsselkriterien, die über Markterfolg oder -misserfolg entscheiden.

Vertrieb in Indien über eigene Organisation

Der Vorteil einer eigenen indischen Nie¬derlassung besteht darin, Kunden mit den eigenen, produktgeschulten Mitarbeitern zu gewinnen. Der intensive Kontakt zu den (potenziellen) Abnehmern und der langfristige Aufbau persönlicher Beziehungen ermöglicht ein besseres Verständnis für die Bedürfnisse und die Zahlungsbereitschaft der Kunden in Indien. Durch die Nähe zum indischen Markt wird man zudem schneller über aktuelle Marktentwicklungen und neue Absatzmöglichkeiten informiert und kann so die Strategie – nicht zuletzt die Preispolitik – rascher an die Marktgegebenheiten anpassen.

Die Erfahrungen, die so schon zu Beginn der aktiven Marktbearbeitung gemacht werden, können dann beim sukzessiven Aufbau eines Vertriebssystems genutzt werden. Von gut funktionierenden Vertriebssystemen der Konkurrenz kann man sich oftmals etwas abschauen. Letztlich ist der Aufbau einer eigenen Niederlassung auch ein Bekenntnis gegenüber Kunden und Partnern.

Eine direkte Investition in den Aufbau einer eigenen Vertriebsstruktur in Indien birgt jedoch auch Risiken. Viele Unternehmen begehen den Fehler, die dafür benötigte Zeit zu unterschätzen. Die Anforderungen an den Vertrieb, die unzähligen bürokratischen Fallstricke und die an¬fängliche Unerfahrenheit des eigenen Personals können dazu führen, dass man sich mehr mit sich selbst beschäftigt als mit dem Verkauf der Produk-te. Es ist keine Seltenheit, dass Unternehmen rund zwei bis drei Jahre benötigen, bis die eigenen Strukturen und Geschäftsabläufe zufriedenstellend funktionieren.

Rechnet man die relativ hohen Anfangsinvestitionen in Infrastruktur, Personal, Trans-port und Logistik sowie die laufenden Investitionen in den Aufbau eines flächendeckenden Vertriebsnetzwerkes hinzu, so kann es durchaus vorkommen, dass die Rentabilität der Ver¬triebsniederlassung zunächst hinter den Erwartungen zurückbleibt. Die zu erwartenden Umsätze sowie der voraussichtliche finanzielle und organisatorische Aufwand sollten daher im Vorfeld des Engagements genauestens geprüft werden. Alles in allem ist der Aufbau einer eigenen Vertriebsorganisation vor Ort jedoch der effektivste Weg, um sich und seine Produkte erfolgreich auf dem indischen Markt zu etablieren.

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